----煤化工公司產(chǎn)量紀(jì)錄頻頻刷新的奧秘
成帥 牛衛(wèi)峰
龍年春來早，開門聞喜訊。
2012年1月31日晚12：00，當(dāng)尿素月產(chǎn)量定格在36909.75噸時(shí)，煤化工全廠上下沸騰了，因?yàn)樗麄儾粌H再次刷新了建廠投產(chǎn)以來尿素月產(chǎn)最高紀(jì)錄，同時(shí)也創(chuàng)造了蘭花集團(tuán)同規(guī)模化肥企業(yè)單月產(chǎn)量最好成績(jī)。
數(shù)據(jù)最具說服力。該公司元月份日均產(chǎn)量達(dá)到1190.6噸，月產(chǎn)量較上年同期增產(chǎn)8157.3噸，較歷年單月最高產(chǎn)量多出2006.55噸，噸尿素耗燃料煤較上年同期下降33.4kg，電耗下降56.4度，這一串串?dāng)?shù)據(jù)，折射出煤化工在應(yīng)對(duì)困局的執(zhí)著探索和艱辛付出，更加堅(jiān)定了煤化工人舉創(chuàng)新大旗，走轉(zhuǎn)型之路的信心和決心。
創(chuàng)新,注入活力因子
技術(shù)革新是該廠董事長(zhǎng)李洪文非常熱衷干的事兒。幾年的工作實(shí)踐讓他深深感到，由于生產(chǎn)系統(tǒng)原始的設(shè)計(jì)缺陷日益凸顯，嚴(yán)重影響著企業(yè)的生存發(fā)展。要想為企業(yè)注入活力因子，必須突破影響生產(chǎn)的技術(shù)瓶頸，敢于向頑疾開刀，引導(dǎo)干部職工從固封守舊的思想中解放出來，把不可能變?yōu)榭赡堋?BR> 該廠DCS系統(tǒng)從原始開車以來一直使用的是英國(guó)歐陸公司T940系統(tǒng)，該套系統(tǒng)已經(jīng)停產(chǎn)，備件供應(yīng)鏈中斷，在使用過程中存在嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)，隨時(shí)可能影響生產(chǎn)。在此情況下，尋找一個(gè)替代品是最好的選擇，由于DCS系統(tǒng)技術(shù)含量較高，以前沒有改造經(jīng)驗(yàn)，技術(shù)人員對(duì)能否成功改造心里沒底。改造存在風(fēng)險(xiǎn)，但不改威脅更大。于是，該廠經(jīng)過多方調(diào)研，依靠自己的技術(shù)力量，大膽啟用浙江中控公司的JX—300XP控制系統(tǒng)進(jìn)行代替，改造一次成功，運(yùn)行良好，消除了DCS系統(tǒng)的安全隱患。
為解決型煤摻燒運(yùn)輸過程中,轉(zhuǎn)粉率高的現(xiàn)象，該廠打破型煤與炭塊混合運(yùn)輸?shù)年愐?guī),自己設(shè)計(jì)制作的型煤專用傳輸帶，將廢舊鋼材和庫存多年的積壓物資充分利用，僅制作費(fèi)用就節(jié)省了近30萬。傳輸線調(diào)試投運(yùn)后，每天可降低轉(zhuǎn)粉50噸左右，每年直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益200余萬元，而且還有效降低了粉塵，改善了現(xiàn)場(chǎng)工作環(huán)境，成為該廠技術(shù)改造中的一個(gè)經(jīng)典范例。
幾年來，煤化工公司每年都投入上千萬元用于技改，成功實(shí)施了20多項(xiàng)重點(diǎn)技改項(xiàng)目，系統(tǒng)瓶頸在一個(gè)個(gè)的消除，工藝狀況逐漸改善，生產(chǎn)運(yùn)行效能顯著提升，有效降低了生產(chǎn)成本。
亮劍,根治管理頑疾
內(nèi)控體系的導(dǎo)入引發(fā)了該廠的一次管理革命。他們以內(nèi)控管理試點(diǎn)為契機(jī)，對(duì)全廠的管理機(jī)制和流程動(dòng)了大手術(shù)，成立了內(nèi)控辦公室，抽調(diào)最精干力量成立制度編審小組，按照內(nèi)控體系要求，重新梳理編制制度流程，對(duì)存在缺陷的制度進(jìn)行廢止，所有制度發(fā)布均通過內(nèi)控辦審核，經(jīng)過制度評(píng)審會(huì)發(fā)布實(shí)施，統(tǒng)一了制度發(fā)布口徑，徹底根治了交叉散亂的現(xiàn)象,使內(nèi)控管理成為提升企業(yè)管理效能的主要手段。
與此同時(shí)，該廠配套管理機(jī)制對(duì)考核體系進(jìn)行了大變革。他們打破了以往的考核框架，按照簡(jiǎn)單、實(shí)用、操作性強(qiáng)的原則，重新制定和劃分了考核模塊和辦法，將四大專業(yè)考核、勞動(dòng)紀(jì)律考核、文明衛(wèi)生考核從原來的考核框架中撥離出來，由職能處室以現(xiàn)金的形式考核到人，不與部門的工資系數(shù)掛鉤。對(duì)涉及到集體層面的內(nèi)控管理、三標(biāo)管理、培訓(xùn)管理、效能監(jiān)察等考核模塊，以百分制考核，與部門的工資系數(shù)掛鉤。合成車間主任李小鋒講到，以前，由于員工本人違紀(jì)，既處罰了他本人，車間的整體工資系數(shù)也受到影響，相當(dāng)于考核了違紀(jì)者本人兩次，大家都受牽累，員工對(duì)此意見很大。新的考核辦法，最大的改進(jìn)就是避免了以往重復(fù)考核、吃大鍋飯的現(xiàn)象，非常有利于工作的促進(jìn)。
內(nèi)控體系帶動(dòng)生產(chǎn)組織能力質(zhì)的提升。今年元月份，該廠狠抓“兩節(jié)”期間的安全生產(chǎn)，節(jié)日期間，實(shí)行專業(yè)聯(lián)檢,強(qiáng)化干部值班跟班,加大員工的巡檢頻次,每天由值班組長(zhǎng)帶隊(duì)開展隱患排查，在抓好冬季防凍保溫的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)高負(fù)荷生產(chǎn)期間工藝指標(biāo)的管控，員工操作的精心程度得到加強(qiáng)。
有效的管理讓煤化工嘗到了甜頭。2011年全年未發(fā)生非計(jì)劃停車，盡管受政策性停產(chǎn)1個(gè)月的影響，該廠仍完成了35萬噸的尿素生產(chǎn)任務(wù)，減虧6000萬，又在2012年龍年開局打了一場(chǎng)漂亮仗。
關(guān)愛,解決實(shí)際問題
早在2011年初，該廠的主要領(lǐng)導(dǎo)就有一個(gè)想法，開展一項(xiàng)持續(xù)性的活動(dòng)為員工解決實(shí)際問題, 讓員工感受到企業(yè)大家庭的溫暖，把員工的心凝到一起。
為此，2011年7月份，該廠黨委出臺(tái)了《凝心工程項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施方案》，每?jī)蓚€(gè)月召開一次由公司黨政工負(fù)責(zé)人、職工代表參加的民意懇談會(huì)，同時(shí)還設(shè)置了親情家訪、民意月報(bào)、辦實(shí)事工程、網(wǎng)上民意等幾個(gè)欄目，暢通民意訴求渠道；職工遇婚喪嫁娶大事，公司派人進(jìn)行親情家訪；拿出職工繳納會(huì)費(fèi)的50%作為專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，每年根據(jù)公司實(shí)際承諾為職工辦幾件實(shí)事，把關(guān)愛員工落實(shí)到細(xì)枝末節(jié)，職工子女上戶難、上學(xué)難，職工住房難、看病難等一系列問題得以有效解決，大大增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。
冰凍三尺，非一日之寒。該廠正是因?yàn)橛辛思夹g(shù)的創(chuàng)新、管理的提升、企業(yè)大家庭的溫暖，才有了今非昔比的巨變，乘著龍年首戰(zhàn)告捷的喜慶氣息，煤化工公司將以更加堅(jiān)定的信心、開拓的視野、穩(wěn)健的步伐迎接新挑戰(zhàn)，決心在2012年的工作中創(chuàng)造出更大的業(yè)績(jī)！
